Éxito y Fracaso en la Innovación: los casos del SPECTRUM y el SINCLAIR C5

AUTOR: Doctor Mercado

Sin intención de resultar agorero (creo que mi optimismo ha quedado ya demostrado en anteriores ocasiones) ahora que la web 2.0 parece estar dando señales de solidez y los ejemplos de éxito empresarial inundan las librerías, los blogs de los analistas y las escuelas de negocios, me ha parecido un buen momento para detenerse un instante a reflexionar también sobre el lado oscuro (y en muchas ocasiones diríase que también vergonzoso) de la innovación empresarial: el fracaso.

Hace un par de semanas, mientras estaba de viaje en Londres, vi en la BBC un reportaje muy divertido que me llenó también de nostalgia. Supongo que los lectores que tengan más de 30 años recordarán sin dificultad aquellos ordenadores SPECTRUM que inundaron el mercado en los primeros años 80, con sus teclas de goma y un antediluviano sistema de almacenamiento en cinta de cassete (yo aún tengo uno en el trastero de mi casa que funciona perfectamente), y en el que los geeks de la época hicimos nuestros primeros pinitos con la programación en BASIC. El cachivache había sido concebido y desarrollado por un inventor llamado Clive Sinclair, y fue un rotundo éxito en todo el mundo (lo que hasta le valió a Sinclair para ser nombrado Caballero del Imperio Británico).

El concepto del SPECTRUM era tan absolutamente brillante que inmediatamente arrasó en las tiendas. Quizá sea muy fácil decirlo ahora, pero es evidente que aquel artefacto cubría una necesidad de tipo aspiracional de las familias: disponer de un ordenador personal en casa, que a la vez era una auténtica consola de videojuegos y a un precio más que asequible. Para ello, Sinclair se concentró en lo fundamental: dar al público lo que quiere, es decir, tener al consumidor como referente desde el primer momento.

Hasta entonces, los ordenadores estaban en las oficinas, enganchados a sistemas de almacenamiento caros y a pesados monitores de fósforo verde. Sinclair detectó la aspiración de las familias por entrar en esa revolución informática y electrónica en ciernes, pero también sus restricciones: fundamentalmente monetaria y de espacio en las viviendas. Había que darles un artefacto barato, funcional y que ocupase poco sitio. Sinclair inmediatamente se dio cuenta de todo lo que no era imprescindible y, aún más, imaginó la manera de sacar partido de lo accesorio. De esta forma el monitor podía ser sustituido por un televisor cualquiera (quién no tiene un televisor en casa), el teclado debería ser barato, estar integrado con la CPU y aún así ocupar el mínimo espacio (de ahí el teclado de membrana de goma, en el que se priorizaba la economía frente a la utilidad), y había que encontrar una forma de almacenar la información en un soporte asequible y cuyo dispositivo de grabación no supusiera un desembolso adicional, por lo que usó un aparato convencional de cinta de cassete. El producto resultante (el ZX 81 primero, y el SPECTRUM muy poco después) fue el primer ordenador familiar pseudo-portátil (fácil de transportar y de conectar a cualquier televisor) de bajo coste, con buenas prestaciones de ocio y un más que aceptable desempeño como herramienta de cálculo, aprendizaje y programación. Hasta sus principales inconvenientes, como el teclado de goma, se habían paliado con mucha imaginación, asignando palabras en BASIC a las teclas para facilitar el proceso de programación al evitar tener que teclearlas completamente. No es de extrañar que inundara el mercado.

De una mente tan brillante como la de Sir Clive se esperaba aún mucho más, y él mismo parecía ser una mina de ideas. El apabullante éxito del SPECTRUM animó a su organización a desarrollar un concepto similar, basado en la simplicidad, el bajo coste y la satisfacción de las necesidades del consumidor. Y así es como nació el siguiente proyecto (y que a la postre acabaría siendo el último también): el SINCLAIR C5.

En esta ocasión el artilugio no era otra cosa que una especie de vehículo híbrido entre un coche eléctrico y una bicicleta (de hecho venía equipado con unos pedales), con un vanguardista diseño que ni siquiera veinte años después parece pasado de moda (de hecho el autor del mismo ha diseñado una gran parte de los teléfonos móviles que hoy se venden en el mundo). Tal como se anunció, el C5 estaba concebido para desenvolverse en la ciudad, para ir de compras o al trabajo, o incluso para ser usado dentro de centros comerciales. Todo ello con un consumo ridículo (recargar las baterías eléctricas en cualquier enchufe), sin necesidad de un gran mantenimiento ni de permiso de conducir o seguro. Dicho así, parecía la solución perfecta: cubría la necesidad de desplazamiento en trayectos cortos (la mayoría de los que se hacen habitualmente) a un coste incomparable. Nadie pensó que pudiera fracasar.

Pero lo hizo. Y de manera tan estrepitosa que arrastró a la compañía entera e incluso arruinó a Sir Clive, quien se vio obligado a vender a su rival informático AMSTRAD todos los derechos sobre el SPECTRUM, apenas un año después (en 1986). Tan sólo se produjeron unas 12.000 unidades del C5.

Muchas explicaciones se han dado a posteriori sobre aquel sonado fracaso. La más repetida entre los británicos consistió en echarle la culpa al mal tiempo (cómo no) de las islas, no muy aconsejable para circular en vehículos abiertos. Y la verdad es que Sinclair ya había tenido en cuenta esto, aplicando una solución “teclado-de-goma” para solventarlo (ver imagen del C5 con impermeable y capota de agua: sencillamente ridículo). Otro inconveniente era el de la escasa potencia del motor y reducida autonomía de la batería, que obligaba a dar pedales más habitualmente de lo deseable.

Sin embargo, el error fundamental de Sinclair residió precisamente en un exceso de confianza sobre la fortaleza que le había llevado antes a triunfar: la capacidad de satisfacer las necesidades de los consumidores de manera mucho más eficiente. Es decir, un pensamiento demasiado racional que siguió a pie juntillas el esquema de éxito del SPECTRUM. Y es que no todo lo que antes ha funcionado, tiene que hacerlo de nuevo necesariamente.

Ahora pido al lector un ejercicio de imaginación: concéntrese, deje la mente en blanco, libérese de todo prejuicio, contemple una de las imágenes del artefacto y visualícese sentado ahí, a escasos centímetros del suelo, a la misma altura que el tubo de escape del coche de delante y absolutamente desprotegido por delante y por arriba mientras le adelantan las bicicletas (el C5 alcanzaba son suerte los 20 Kms/h de velocidad punta). Imagínese llegando al trabajo en el artilugio de Sinclair y aparcando al lado de un flamante utilitario (porque hasta el más modesto de los coches parece eso al lado del C5). No me negará que se siente ridículo.

Evidentemente el C5 era un vehículo barato y probablemente útil para desplazamientos cortos, pero no era probable que mucha gente lo comprara. Mientras que el SPECTRUM fue el primer producto que satisfizo una necesidad (la de tener un ordenador en casa), en muy poco tiempo acabó desplazado por productos tecnológicamente más avanzados, que solventaban sus inconvenientes fundamentales. Su éxito consistió en ser el primero en penetrar un mercado virgen. Después, fue desplazado por productos superiores.
El C5 no entró en un mercado virgen. Si lo hubiera hecho, debería haber entrado como un producto superior, con posibilidades de desplazar a otros inferiores. En cambio, era un producto netamente inferior y que en ningún momento había tenido en cuenta ciertas necesidades que ya existían en el mercado de la automoción: comodidad, velocidad, y demostración de status social, por ejemplo.

Así es el mundo de los negocios: lo que parece simple ahora entre nosotros no se lo pareció a una mente tan brillante como la Sir Clive Sinclair (quien ha sido, por cierto, presidente durante muchos años de MENSA, el club por excelencia de personas superdotadas), perdiendo toda su fortuna en la apuesta. ¿Le cegó el éxito anterior?

Muchas lecciones a aprender de este caso. Entre ellas, que el fracaso es consustancial al riesgo empresarial y, aunque los casos de éxito tienen mucha más repercusión, los estudios indican que el fracaso es más abundante. Lo importante es saber medir el riesgo y no jugárselo todo en una baza.